1.Chorus10年终总共有15-17个项目开发，这些项目都来自Lily，而且大多数是Lilly不看好的项目，所谓"below the radar“或者“deprioritzied assets“。十年中，总共有23%的项目进入了临床III期，这个数据已经比行业平均成功率高(粗略估算行业平均数据，传统研发历经同样的阶段后，大约只有16%的项目能进入临床III期)。考虑到这些项目本身不算优质，这个成功率就很好看了。
2.时间：经历同样阶段的研发，行业平均数据需要48个月，4200万美元;Chorus只需要2个月，630万美元。而根据文中提供的数据，一个新药每晚1年上市，会造成10亿美元的收入损失。因此Chorus模型不仅在研发效率和成本上远远高于传统研发，还为公司创造了额外的收益。
2. 保持项目研发的性(所谓truthseeking)。对此我的理解是，大药企也是人所组成，也有部门的利益纠葛，再加上当项目的研发进展牵扯到公司市值管理和资本市场预期后，就会出现II期结果不好的项目仍然强上III期，最后惨败的结局(AZ和Lily这几年都有III期项目终结的例子，而那几个项目照我的理解是因为对靶点的机制理解仍然不够，现有有缺陷)。此外文中还提到Chorus模式下，并不急于在早期就确定适应症和靶点人群，而是验证靶点机制的清晰有效，至于靶点的人群和适应症，是Chorus和Lily谈判讨论决定。
3.对验证临床无直接相关的研发，推迟进行(所谓的平行进展)，直到关键风险后。以避免不必要的开支。
4. 人员组成小而富有经验：整个Chorus模式下，只有40人。并且整个组织扁平化，避免层次汇报造成的拖延和官僚扯皮，避免管理上的遗漏。尽可能外包不关键的研发。研发工作设立标准流程(SOP)。允许人员在采购和外包上有签署合同的。
团队人员都具有丰富经验，并涵盖了多个专业方向。在组织结构上做到单一层级汇报并由此人统一向Lily汇报。单个项目由一个两人小组负责，两人小组里一人负责科学层面，有早期药物研发和设计临床试验的背景;另一人负责临床试验管理，供应商管理。此二人负责时间、预算、并与别的组员合作。此二人小组同时负责3个项目的进展。并且得到别的的支持;另外Chorus模式会从外部寻求包括疗效和功能方面的人员的支持，甚至包括药物的合成，也是外包完成。
有趣的是，Chorus模式如此富有成效，此模式的创建者和曾经的直接负责人Steven M Paul却在2-3年前离开Lily，据说是公司的结果。而Chorus模式最初的40人里，有20人已经离开，自己成了一个bio-tech 的基金。
1. 药物开发必须尊重客观规律，尊重科学事实，对靶点不清晰，机制不明确的药物就应该尽早中止。
2. 大型药物公司的传统模式里，人员组织层级的臃肿是药物研发进程缓慢的主要原因，公司更加恶化了这一局势。如果这一点不改变，药物研发高成本的趋势不会好转。
反过来，不知道是否可以把今日如日中天的celgene的商业模式，看成是强化放大版的Chorus?
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